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OKRUber和YouTube脫引而出的

来源: 作者: 2019-05-03 12:37:59

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即便拥有一支全是高手的团队,也未必能让公司久长延续下去。那些顽强的初创公司员工们在一开始往往要面临一个很辣手的问题:如何把公司拧成一根筋,向着一致的目标进发?而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢?想必这个问题每个有志于创业的人都想过,事实上,我对那些成功的创业公司如何一直保持在正确的方向上并不断前进这个问题很着迷。这很难,不是吗?直到后来我看到了OKR这个东西。简单来说, 他们先是把握住了公司成长的关键目标;其次,他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。 请看 北大纵横 带来的分享。

这个故事,可能要从Google说起。一般人看到OKR都会想起Google这个搜索巨头,但我能告诉你的是,Google的确依靠OKR这个东西“咸鱼翻身”了,起初他们只是想做好搜索引擎而已,谁知道后来多点开花,在活的几乎每一个领域都秀了一把存在感(视频、广告、、办公、社交、智能家居、、无人汽车、可穿着设备…..另外,Google早在1999年就开始在内部实行OKR,括号中内容均为编者注释,下同)。

什么是OKR ?

OKR是Objective Key Results的缩写。中文意思是 目标与关键结果 ,初由Intel发明,随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。 在每一个周期结束的时候,OKR能够帮你评估团队目标的履行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上, 并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工 ,可以帮助他们看清公司的发展蓝图,和他们能为公司的发展做些甚么,终统一军心,向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。

Objectives

每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标,但选择正确的目标常常没那么简单, 这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善 。

KeyResults

但我们假定现在你已经选好了目标,接下来到了OKR另外一个关键的部分:Key Results。说的直白一点,KeyResults就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,但需要注意的是,它必须是 基于具体数值 的(比如你想提升站浏览量,但不能仅设成“大幅提升页阅读量”,而应更具体一些,如“日均独立浏览量过1000,相比之前提升50%”)。

基于数值的期望描写能可量化、可评分的结果

那些 过于空洞的表述会因为主观的评估而失去意义 (这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”,年底的时候我的确会这么觉得,但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描写的目标往往无法展现出我们的真实能力,因为它会让我们倾向于发挥基本的平均水平。比如,如果我设定一个目标:“培训销售团队”,以后我极可能只培训1个销售员工就草草了事,但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result, 即便我终究只培训了10个,我也超额完成了10倍的初目标。

好了,理论部分到此结束,接下来,我们来看点干的。

案例1,Uber

下面这张画在面纸上的图曾经给笔者留下了很深的印象:

我们假定Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective 目标: 招募更多的司机

Objective 目标: 提升地区覆盖

Objective 目标: 提升司机满意度

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1、我们清楚地认识到了对Uber, 什么是当务之急

2、我们建立了 容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3、相对于自然增长,我们 现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量 ,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

案例二,YouTube

这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。

怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢?我们的诀窍是:

深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜伏增长点转化成具体的目标。

和Facebook类似,YouTube同样也想要流量,每分钟为单位计量的流量。在所有流量中,广告流量的占比是固定的,越高的总流量就意味着更高的收入。

因此,我们的Objective设定为:提升每位用户的平均观看时间

那么Key Results可以设定为:

如果我们的关键结果都可以轻松达到,每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余;又或者以上三个关键结果我们都差了一大截,那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调剂了(一般情况下,我们都是按照季度来制定和评估OKR,但从实际的执行情况来看,我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度,这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。因此,在这里,笔者可能要恬不知耻的推荐一下明道,原因很简单,我们需要一个工具来监督OKR进度,没有什么比明道的任务中心更适合OKR的监督了)。

那么,什么样的OKR和相应评估结果是比较健康的呢?

一篇发表在First Round Review上面的文章认为,高绩效的OKR系统一般有3个共同点:

1、目标和结果 可以被量化 。这一点我们上面已经多次提到,此处不赘述;

2、个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都 有露脸的机会 。说白了就是持续性, OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心 ,这样才会时刻将自己的行动与之匹配;

3、目标要设置的有野心, 超出能力范围 。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这1阶段你和你的团队的极限在哪里,这样你才有更多的上升空间。

因此,OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具,即使每个人就只看看不说话,每个人也都知道前进的方向在哪里,接着闷头干就是了。OKR只要用的好,公司业绩突飞猛进指日可待。

既然OKR可以被看作成公司内部“沟通”的一个大框架,那末它到底能对一个组织带来什么样的实质性福利呢?

两项福利:

1、每一位企业员工 清晰的了解公司的发展目标,并在这个过程中明确自己的位置 ,贡献自己力所能及的一份力量,即“专注”

2、每一支团队和 每一位员工都将努力达成自己的期望表现,即“使命感”

恐怕没有人会拒绝这两项福利吧。没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。给他分配甚么活,他就干什么活。这种使用人才的方式实在太了,而且作为管理者你不累吗?

一直以来,我都在使用以上所描述的OKR框架来给我的创业朋友们做咨询。他们的团队规模从4人到200人不等,虽然OKR的实用性和直观性让人爱不释手,但在实行OKR的过程当中,我们也发现了两个比较常见的挑战:

关于个挑战,原文作者的解释比较含糊,无非是坏则改之,好则加冕,笔者在这里斗胆抛砖引玉一次。在《The Lean Startup》(中文译作《精益创业》)这本书中,有提到精益创业的一个关键原则,即“ 快速假设,快速学习/失败,快速调剂” 。

现在我们已经“快速假定”好了公司下一步前进的目标,接下来到了第二个步骤,即便我们“快速失败”,这也是非常友好的一件事,因为我们还有第三招:“快速调整”。但这第三件事说起来容易,做起来难。快速调剂、快速复盘对组织文化的要求稍高,如果你处于一个“独裁”的组织当中,什么事都是老大说了算,那么别指望能够快速调剂。这样的例子太多了,如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略,也不至于落到今天这份田地。一个像Nokia和HTC这样庞大的中央集权组织 几乎不可能做到“快速” ,更不用提现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来,请个假要先是部门主管审批,接下来是总监级,还有的要董事长出马。因此“ 快速调剂”的前提是你的组织足够扁平化,也就是去中心化 。每一个在市场前线的员工有充足的发言权,他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多,这样即使犯错,也有人时间能够从市场和客户那里得到反馈,并时间在组织内部分享、讨论、纠正。

第二个问题是公认的难,谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音,但制定这样一个共同目标谈何容易。好在……好在今天我们的“主角”终于可以出场了——很抱歉快到了文章的我们才谈到我之前制作的创业公司OKR模板。我的建议是,把你的公司目前的目标和规划结合这个OKR模板回炉重做。为什么不呢?

起初我也不相信这个小小的模板能如此让别人信服,直到后来我看到了另外一个案例。

案例三,Motorola

2012年Google收购Motorola,随后我们看到Moto X,Moto 360,Moto G,Moto X II横空出世,市场反响强烈。实不相瞒,这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。

让我们来听听Motorola的发言人怎么说。

Our fast phone update strategy was an OKR,and was well-received by nearly everyone .(我们的 系统升级就是一个OKR ,目前看来用户们都非常喜欢我们这么做。)

This isn’t a surprising move from Motorola,considering the company has been able to provide swift Android updates to someof its Android devices in the recent past, especially for the Moto X and Moto Ghandsets. — —Chris Smith, BGR(Motorola的这个举动其实一点也不令人惊讶。考虑到之前我们就已经能够为Motorola用户们提供非常迅速的系统升级,尤其是Moto X和Moto G这两部装备的升级推送。——克里斯史密斯,BGR)

对Motorola而言,目标的制定和计划是一直都有的事,但以OKR这种形式还是次。我们正是依靠这个模板建立了我们自己的OKR体系。

数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力的把系统升级这件事执行的完美无暇,我们的用户在时间都用上了的Android系统。

知道我们这仗打得有多漂亮吗?我们乃至了击败了Nexus团队(Nexus系列是Google自有的1品牌, 运营由Google团队负责。 Nexus设备总是能时间收到Google系统的推送,但目前看来,Motorola打了Nexus的脸——编者案)。

一个两百人的团队靠着一个上的模板就轻松掀翻了大腕的船。有了合适的工具和正确的策略,你也可以做到。这个模板目前已经被我们的团队在每个季度广泛使用,无论是在Google还是在Motorola.现在,我们的在每年以及每季度都会给我们设定清晰的OKR.

我坚信它将成为强大的也有深远意义的的工具之一。它值得被所有人具有和使用。

结语

我和很多创始人都说过这些。我希望你们能够清楚的了解你们的业务,你们擅长的领域,以及你们不足的地方。OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。 当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们,OKR的Objective设定才会越精确—因此你获得的结果也会越完善 。

永远记住,OKR是来帮你达成目标的 工具 ,而不是目标本身。除此之外,永远不要半途而废,要末极力完成你的OKR,要么就什么也别做。我见过很多人风风火火设定好了他们雄赳赳的目标,但在执行上常常畏首畏尾;他们急着去招聘人材,急着去解雇那些所谓的害群之马,但有时候却往往因此失去了批判性的思考能力。 真正的领导力要求我们必须坐下来,召集公司的意见和先驱工作者们好好谈谈 。不要吝惜我们在OKR设定上所花的每一天,你要相信,这些时间终究有一天能给我们带来意想不到的收获。

愿意花时间制定并完善你们团队的OKR实际上代表了你对同事和员工的尊重——这意味着你尊重他们对公司所贡献的精力和努力。我们已经系统性的学习了Uber、YouTube以及Motorola三个portfolio的OKR设定,那么这里我还有一个小小的要求——请大家忘记他们。Google怎么设定OKR是它的事,每一家公司都是不同的,因此针对各自的市场情况我们需要设定不同而独特的策略。 那些制作出合适的OKR的公司常常不屑于全盘照抄并更晓得如何取舍。所谓关键目标,不是盲目的什么都想做,而是把想做的做好。

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